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Entre os muitos concorrentes de streaming e a lista aparentemente interminável de novos conteúdos, a maioria na indústria concordaria que este é um dos momentos mais tumultuados para se estar na televisão. Mas para Paula Kerger, CEO da PBSé tudo coisa velha.
“Já estivemos aqui antes. Se você olhar para os primeiros dias da TV a cabo, muitas empresas de TV a cabo surgiram com a ideia de que seriam a versão comercial da PBS”, disse Kerger ao TheWrap durante o dia da rede na turnê de inverno de 2024 da Television Critics Association.
No auge da TV a cabo, Kerger disse que tinha uma série de piadas que costumava contar. “’Você se lembra o que TLC significava? Significava The Learning Channel’”, lembrou Kerger.
O mesmo pode ser dito do Bravo, o centro de reality shows que começou como um canal premium sem comerciais dedicado às artes e ao cinema, ou do History Channel e da National Geographic, dois canais que começaram apresentando documentários bem pesquisados sobre história e ciência. antes de mergulharem nos mundos de “Pawn Stars” e “Wicked Tuna”.
“Há algumas coisas interessantes (nesses canais), mas são muito diferentes do que foi originalmente previsto”, disse Kerger. “Acho que o que acontece é que o imperativo financeiro impulsiona decisões diferentes. Sempre acreditei que você precisa realmente entender os princípios e atributos fundamentais que definem sua organização, definem sua empresa, e isso se torna sua estrela norte.”
Kerger enfatizou que isso não significa que as redes devam permanecer “preservadas em âmbar” e continuar a produzir o mesmo conteúdo e utilizar as mesmas estratégias que faziam “20 a 50 anos atrás”.
“Tudo evolui. Mas se você começar a se desviar para outras áreas, poderá se perder muito rapidamente”, disse Kerger. “Isso não quer dizer que você não tente fazer coisas diferentes e trazer plataformas diferentes.”
Para a PBS, essa evolução ocorreu com a rede tentando atender os consumidores onde eles estão. Em 2020, PBS fiz um acordo com o YouTube para adicionar seus canais locais à oferta de TV ao vivo da empresa. Isso foi seguido em 2022 por uma parceria com Local do Allen Media Group agora serviço de streaming gratuito e em 2023 por parceria com Hulu + TV ao vivo.
Isso se soma aos canais PBS Masterpiece e PBS Kids disponíveis na Amazon e ao PBS Passport, financiado por doadores, que custa US$ 5 por mês ou US$ 60 por ano para assinantes. Há também opções totalmente gratuitas da emissora pública, PBS.org, o aplicativo PBS e a transmissão ao vivo de estações locais da PBS. Não importa o quanto os telespectadores queiram assistir à PBS, a rede encontrou uma maneira de se disponibilizar.
“Devemos estar sempre pensando no futuro e pensando: ‘OK, o que poderia ser interessante? O que podemos tentar fazer a seguir? Mas, dentro desses parâmetros, há pressão? Claro”, disse Kerger.
Que tal cortejar o público mais jovem? Embora Kerger tenha notado que alguns acreditam que a única maneira de garantir um público mais jovem é mudar completamente a sua estratégia de conteúdo, ela não acredita que seja esse o caso.
“O que eu entendo é que as próprias plataformas, a distribuição em si, atraem públicos diferentes”, disse Kerger.
Para referência, ela apontou o trabalho do editor-chefe e produtor executivo de “Frontline”, Raney Aronson-Rath, que tem tido “muito sucesso” em diversas plataformas e cujo público é “significativamente mais jovem”. Uma parte fundamental da estratégia para “Frontline” envolve a publicação de episódios completos no YouTube.
“Foi isso que nos levou ao caminho dos Digital Studios. Não é que tenhamos mudado a qualidade do conteúdo ou pelo menos a importância do conteúdo. Mas fizemos isso de uma maneira diferente, que é realmente envolvente e interessante e parece diferente do que fazemos na transmissão, mas atrai um público mais amplo”, disse Kerger. “Existem maneiras de garantir que você esteja sempre estendendo a mão, sem se concentrar totalmente em algo que não é você.”
A abordagem ágil de Kerger também permitiu à PBS fazer o quase impossível. Numa época em que as conversas sobre o pagamento aos criadores pelo streaming dominavam a televisão, a PBS descobriu uma maneira de pagar royalties de streaming aos seus criadores através de seus canais Amazon. O truque? Negociar com os produtores e cineastas da PBS como uma frente unificada, em vez de depender de acordos independentes fora da PBS para os criadores.
“Com o dinheiro que ganhamos no canal, pagamos royalties aos nossos produtores. Então, qualquer lucro que obtivermos, reinvestimos em conteúdo”, explicou Kerger.
Este acordo ajudou a compensar a receita que a PBS costumava obter com as vendas de DVD e back-end, bem como ajudou a fechar lacunas de financiamento.
“Quando isso acabou, essa realmente se tornou a maneira de tentar recuperar parte desse dinheiro. Alimenta toda a economia dos nossos ecossistemas o facto de os nossos produtores poderem dar-se ao luxo de serem cineastas. Ao mesmo tempo, dá-nos a oportunidade de ter alguns recursos que podemos investir no próprio conteúdo”, disse Kerger.
Este acordo de partilha de royalties não é específico do status da PBS como empresa sem fins lucrativos. Em vez disso, fala do valor de cineastas e produtores fazerem parte desta marca histórica.
“Teoricamente, os cineastas poderiam sair e tentar fazer seus próprios acordos separadamente para transporte. Mas a realidade é que – especialmente neste ambiente – nos primeiros dias, talvez alguns deles pudessem ter sido bem sucedidos. Os Ken Burns do mundo poderiam ter tido sucesso. Eles poderiam ter feito um acordo com a Netflix”, disse Kerger. “O que apresentamos foi uma espécie de experiência agrupada e realmente funcionou. Levantou todos os barcos. Tínhamos escala suficiente para podermos negociar o transporte dos serviços e obter a receita que poderia então voltar para eles.”
