James Timpson, à direita, com seu pai, Sir John Timpson (Imagem: John Gladwin / Reach Plc)
James Timpson está lendo um e-mail de um dos gerentes de sua loja, pedindo um carro usado e um vestido de baile para sua filha. Isto pode parecer incomum para o CEO de uma empresa que fatura quase 300 milhões de libras e emprega mais de 5.500 funcionários em 2.100 localidades. Mas nem James nem sua empresa são exatamente comuns.
Além de gerir o maior retalhista de serviços da Grã-Bretanha, justamente famoso pelos trabalhos pioneiros para ex-reclusos, o homem de 52 anos é também o chefe de facto do seu inspirador esquema Dreams Come True e hoje recebe vários pedidos semelhantes.
O carro da família deste funcionário está no limite e eles estão lutando para encontrar um acordo financeiro, antes de viajarem de férias para Devon. Como muitos britânicos, eles também estão sentindo a crise do custo de vida e se perguntam se James poderia ajudar a pagar um vestido para o baile de formatura escolar “único na vida” de sua filha de 16 anos, ainda este ano.
Ao todo, eles estão pedindo cerca de £ 7.000 e, quando pergunto a James se ele pode ajudar, ele concorda: “Conseguimos, resolvemos”. Desvie o olhar agora se você é o chefe de uma grande empresa no Reino Unido sem uma abordagem igualmente esclarecida em relação ao bem-estar dos funcionários e ao atendimento ao cliente.
“Gastamos £ 1 milhão por ano em Dreams Come True para a equipe”, revela James. “Fazemos muitos dentes. Especialmente quando as pessoas saem da prisão, seus dentes ficam arruinados. Um colega me disse que não queria sorrir na frente do neto porque estava muito envergonhado. Então são seis ou sete mil por vez. Os dentes são caros.
“Também pagamos muitos funerais quando os colegas não têm dinheiro para enterrar os seus entes queridos. Ou fazer jardins para as crianças brincarem lá fora. Ou a caldeira desapareceu novamente. Nem sempre é uma questão de entregar um cheque, embora às vezes o façamos.”
Dado que a empresa tem um manual que descreve como os fornecedores devem ser cuidados – o telemóvel pessoal de James está incluído para que qualquer pessoa possa resolver um problema – pergunto-me quais são as regras para o esquema Dreams? “Basicamente, ele é um bom colega que está conosco há um ano ou mais e não teve outro ‘sonho’ recentemente. Se sim, vamos considerar isso.”
Talvez não seja surpreendente que o Grupo Timpson, de propriedade do pai de James, Sir John Timpson, e fundado em 1865 por seu tataravô, tenha prosperado enquanto muitas outras redes tradicionais de rua naufragaram.
Não que sempre tenha sido fácil. Depois de um período de derramamento de sangue na diretoria na década de 70, a empresa foi engolida pelo falecido conglomerado United Drapery Stores.
Felizmente, o pai de James, agora com 80 anos, continuou envolvido e, em 1983, liderou uma aquisição de gestão para restaurar o controle familiar. Deixando de lado alguns anos de vacas magras, e apesar da pandemia, da qual mais em breve, a empresa tem apresentado uma grande mobilidade ascendente desde então.
James Timpson tem orgulho de dirigir uma empresa que, segundo ele, coloca seus funcionários em primeiro lugar (Imagem: Jonathan Buckmaster/Daily Express)
James, que se formou em geografia antes de ingressar na empresa em 2002, descreve-se, modestamente, como um “sapateiro”. Talvez “super-sapateiro” seja mais adequado? Nem todos os heróis usam capa e o setor retalhista necessita urgentemente de campeões.
De qualquer forma, estamos falando hoje sobre seu novo livro, The Happy Index: Lessons In Upside-Down Management, baseado em seus 20 anos no comando. Algumas das lições deixarão mais executivos-chefes obstinados tagarelando sobre seus flocos de milho.
Por exemplo, a empresa foi pioneira em uma série de dias de folga para os funcionários e possui 19 casas de férias para uso dos funcionários.
“Queremos recrutar pessoas que acreditem nos nossos valores e na nossa cultura”, explica James, pai de três filhos. “Você precisa fazer coisas que empurrem o barco para fora, para que as pessoas percebam que isso é significativo.
“Começamos com aniversários de folga. Todo mundo quer ter seu aniversário de folga. E aí uma colega reclamou que ela não conseguia tirar folga e era o primeiro dia do filho na escola. Então isso era óbvio.
“Aí alguém disse: ‘Estou virando vovó’. Sim! Então temos o dia dos avós. E agora as pessoas dizem: ‘Não tenho filhos, não recebo esses benefícios’. Então fazemos casamentos e dias de luto de animais de estimação. Poucos funcionários optam pela última opção, mas para alguns é um grande problema.”
A existência de tais vantagens não significa que todos aproveitem. Pelo contrário, são uma mensagem real e reconhecível da empresa: valorizamos o seu serviço e queremos que você se sinta feliz trabalhando para nós.
E os benefícios para o negócio são enormes. Funcionários felizes equivalem a um excelente atendimento ao cliente e a retenção de funcionários causa inveja no setor varejista.
“Essa ideia de que os chefes são gentis é a ferramenta de marketing mais poderosa que você pode ter, porque você deseja que os funcionários sejam leais. Faz sentido cuidar das pessoas”, diz James.
O primeiro-ministro Rishi Sunak esperando para ter uma chave cortada por um funcionário da Timpson em junho de 2020 (Imagem: Simon Walker / Tesouro HM)
Defensor apaixonado daquilo a que chama “capitalismo ético”, critica reality shows como Dragons’ Den e The Apprentice por apresentarem uma imagem falsa de como as empresas são geridas. “As pessoas deveriam adorar estar lá sem olhar por cima do ombro o tempo todo, pensando que vão ser enganadas.”
Em vez disso, ele insiste, o trabalho deveria ser um lugar colegial e divertido. Numa época em que muitos sentem que os retalhistas sacrificaram a satisfação do cliente no meio de uma confusão de cortes de custos e sinalização de virtudes, James é uma lufada de ar fresco.
“Qualquer organização precisa ter uma cultura forte. Não precisa ser a mesma cultura que a nossa. É uma questão de valores e propósito, mas isso não funciona se você não conseguir o tipo certo de pessoas.
“Existem personalidades que funcionam bem e queremos um tipo específico de colega. Queremos alguém que seja divertido, interessante, envolvente, animador – até mesmo excêntrico. Podemos ensinar-lhes as competências de que necessitam nas nossas lojas, mas não podemos ensiná-los a ter personalidade. É por isso que você precisa do tipo certo de pessoas e do tipo certo de cultura. E quando você os junta, funciona.”
Uma reclamação comum na vida moderna parece ser o serviço de má qualidade e a falta de cuidado com os clientes.
Para piorar a situação, somos informados de que coisas como caixas de autoatendimento, linhas telefônicas automatizadas e não aceitar dinheiro são para nosso benefício.
James notou. Ele explica: “Devido ao crescimento das compras online, as lojas estão sob pressão. Então eles estão cortando e cortando e cortando. E quando você corta custos, você reduz o nível de serviço. Aí você entra na Covid, onde as empresas fizeram demissões, e você sai dela e todos entram em pânico porque não têm pessoal suficiente.
“Muitas empresas posteriormente recrutaram em pânico, contrataram o tipo errado de pessoal e não investiram em treinamento.”
Timpson tem 2.100 locais em todo o Reino Unido (Imagem: Jonathan Buckmaster/Daily Express)
Dito isto, ele aponta Greggs, Richer Sounds, Halfords, Pets At Home, Hobbycraft e o varejista de eletrodomésticos online AO como exemplos de empresas que estão fazendo as coisas bem.
“A cultura deles gira em torno do atendimento ao cliente. Faça isso direito e todo o resto será menos importante.” James, também presidente do Prison Reform Trust, estima que a idade média dos funcionários da Timpson seja de cerca de 32 anos.
A empresa tende a não empregar muitos funcionários com menos de 25 anos porque eles não permanecem o tempo suficiente para que o treinamento valha a pena. Dez por cento são ex-infratores.
James está orgulhoso de que outras empresas estejam seguindo seus passos.
“Eles são bons e trabalham duro, são leais e honestos e ficam conosco por muito mais tempo do que alguém que não saiu da prisão”, diz ele. “Uma das coisas que gostamos é quando alguém já teve um ou dois empregos porque aprecia os benefícios e a cultura. Se alguém ingressa vindo da escola ou faculdade, considera as vantagens garantidas. Preferimos muito que eles tenham visto como é o outro lado.”
Para uma empresa que depende da movimentação, a pandemia foi um pesadelo. “As pessoas têm chaves cortadas porque vão de férias e querem deixar a chave com um vizinho. Eles consertam os sapatos porque andam com eles”, diz James.
“Mas se fôssemos fazer isso de novo, eu não faria muito diferente. No primeiro dia, prometi a todos que pagaríamos 100% até o fim. Eu só pensei que duraria cerca de quatro semanas. E isso continuou e nos custou £ 1 milhão por semana!
Uma tarde, no auge do confinamento, ele caminhou pela sede da empresa no sul de Manchester pela última vez.
“Lembro-me de pensar: ‘Estamos com problemas aqui’. Então tirei uma foto do meu escritório porque pensei que nunca mais voltaríamos.”
Hoje, a lavagem a seco ainda não se recuperou totalmente, mas é o último negócio principal do grupo – suas principais marcas incluem Timpson, Snappy Snaps, Max Spielman e The Watch Lab – a retornar à Covid. E, ao contrário de muitas empresas pós-pandemia, a Timpson tem uma semana de trabalho de cinco dias para os cerca de 180 funcionários da sede.
“Os colegas do escritório estão lá para apoiar os colegas das lojas e os colegas das lojas têm de comparecer. Então precisamos estar lá. Falando isso, o escritório é divertido: café da manhã grátis, academia incrível, piscina. Você pode trazer seus animais de estimação ou crianças.”
Embora relute em criticar o trabalho em casa, ele acrescenta: “É difícil conhecer alguém quando você nunca o vê. Somos seres humanos. Estamos acostumados a ficar juntos.”
James Timpson é dono do icônico Bristol 411 de seu avô (Imagem: Fornecida)
Apesar do declínio nos centros das cidades, atingidos pelo duplo golpe das pressões financeiras e das compras online, James acredita que as ruas principais sobreviverão se diversificarem: mais serviços, entretenimento, melhores – e mais baratos – estacionamento e habitação. Questionado sobre o que aconselharia o Governo a fazer, ele balança a cabeça: “Quem iria querer esse trabalho?”
Mas ele aponta a Taxa de Aprendizagem como impraticável e, embora seja um apoiante, teme que o Salário Mínimo Nacional comprima os salários de nível médio de forma insustentável.
Para relaxar, ele toca música dançante em seus toca-discos e coleciona carros clássicos da Bristol Cars da extinta marca.
Ele possui seis, incluindo um dos poucos Bristol Fighters (coincidentemente, o chefe de Kurt Geiger também possui um – “Ele fabrica sapatos, nós os consertamos e ambos possuímos o mesmo carro raro. Quais são as chances?”) .
O primeiro de sua coleção foi o carro da empresa de seu avô antes de ele ser demitido por seu primo.
Sabendo que ele havia sido vendido de volta ao fabricante, James os contatou para encontrar o veículo há alguns anos. “Eles ligaram seis meses depois: ‘É propriedade do professor fulano de tal, em Maida Vale. Ele quer £35.000. Então comprei, um Bristol 411 dourado. Aí me empolguei um pouco.”
Ao contrário de algumas empresas que, pós-Covid, continuaram com o pessoal mínimo, cortando benefícios e fechando escritórios para obter lucros maiores, a Timpson voltou aos negócios como sempre.
Ele acrescenta: “Quando uma empresa é administrada pelo departamento financeiro, você só segue um caminho. Simplesmente não é sustentável. Você quer que seu negócio seja administrado pelo departamento de cultura e pelo departamento de inspiração, então você está na frente.”
E que melhor maneira de deixar um sapateiro do que com o pé da frente.
The Happy Index: Lessons In Upside-Down Management, de James Timpson (Harper-Collins, £ 20), já foi lançado. Visite expressbookshop.com ou ligue para 020 3176 3832. P&P grátis no Reino Unido para pedidos acima de £ 25
